Quand Machiavel rédige Le Prince (paru en 1532), il propose des préceptes pour acquérir et conserver efficacement le pouvoir « dans le monde tel qu’il est ». Il nous livre ainsi la pierre angulaire de la pensée politique moderne.

Quand Baltasar Gracián écrit L’Homme de cour (1646), il énumère les vertus dont le courtisan doit se doter pour réussir en société. La prudence n’est pas la moindre de ces qualités, mais compte tout autant l’art de l’apparence, qui est aussi celui de la dissimulation. Parmi ses préceptes édifiants : « Parler comme le vulgaire mais penser comme un sage » ; « Se bien garder de vaincre son maître » ; « Ne pas mentir, mais ne pas tout dire. Ne pas tromper, mais laisser croire... Les hommes aiment si peu la vérité qu’il est inutile de courir le risque de leur mentir. Leur propre médiocrité morale se chargera de les en détourner. »

Quand David D’Alessandro s’attache, dans Executive Warfare (2009), à conseiller le manager dans l’avancement de sa carrière, il emprunte à ses prédécesseurs le bon sens du réalisme et la suavité du cynisme, tout en se gardant avec modestie de toute référence. Il marie l’art de la guerre à celui de la prudence. Pourtant, cela ne colle pas. Que l’ouvrage ne soutienne pas la comparaison avec ses deux « anciens » n’est pas le problème. Après tout, on n’attend pas d’un ouvrage sur le management la même qualité littéraire que celle qui a distingué des œuvres ayant traversé les siècles. Le style n’explique cependant pas tout : il manque aussi une certaine substance. Si les conseils sont judicieux, la noirceur du cynisme n’éclaire rien. La différence entre les anciens et le moderne se joue à peu de choses, mais elle marque la différence entre le prince, le courtisan et le manager par une dimension essentielle : l’ambition. Derrière le pouvoir du prince, se forment des rêves : pacification de l’Italie et grandeur du personnage. Quant à l’homme de cour, ce héros mondain, il motive son art de la prudence et de la dissimulation par une passion quasi mystique de « l’excellence éternelle ». Le manager, par opposition, est enfermé dans l’univers étriqué de son propre intérêt. Ses relations avec les autres se limitent à des rencontres entre des intérêts personnels, avec lesquels il faut compter et négocier. Pour le salarié, la recherche du pouvoir, la prudence dans la conduite n’ont comme horizon que sa réussite professionnelle et n’ont de mesure que le montant de sa rémunération. Et si l’intérêt personnel, fondement de la vulgate économique, manquait d’ambition ? Cette ambition que vont chercher les talents dans des secteurs non marchands et non publics. Jim Collins, dans Good to Great and the Social Sectors (2005), affirme que les leaders américains de demain sont en train de se former dans les organisations non lucratives en mettant leur souci de l’efficacité managériale au service de la résolution de problèmes face auxquels les pouvoirs publics sont défaillants ou impuissants : l’inégalité sociale, l’accès aux soins et la lutte contre les maladies, la défense de l’environnement, la culture et l’éducation et d’autres causes qui semblent perdues d’avance dans un monde voué aux puissances de l’argent et de l’intérêt particulier. Des millions de cadres, de traders, de patrons rêvent secrètement non pas de changer le monde mais de changer de vie. Certains, aidés ou non par la crise, sautent le pas, comme Henry Quinson (Moine des cités, de Wall Street aux quartiers nord de Marseille), en s’engageant dans un travail qui « a du sens »... et d’immenses ambitions.